一、比卖产品更能吸引顾客的，是卖人设
如今，互联网已进入下半场。流量红利消失、获客成本越来越高、转化也越来越难，流失速度加快，用户一言不合就“分手”......2020年，创业者、营销人、新媒体们正面临激烈的竞争。
在顾客心中，能否建立起产品的“人设”，是决定其在竞争中胜出与否的关键因子。
人设一词，源于二次元动漫圈，如今已渗透到各个领域。一些互联网大佬也在有意无意中打造了自己的人设，比如“乡村教师”马云、“钢铁侠”马斯克、“任性总裁”丁磊、“普通家庭”马化腾等等。这些人设，让大佬们变得更加接地气，不再遥不可及。
同样，“人设”也能拉近产品和顾客间的距离。
举个例子，过去提到故宫，媒体总爱强调“世界之最”：最大的木结构建筑群，最完整的宫殿建筑群，观众最多的博物院......神秘、高冷、威严，是人们对故宫的固有印象。
然而，近几年，前故宫院长单霁翔让故宫“活”了起来。
他用“雍正比剪刀手”的动画，把曾经在金銮殿上高高在上的皇帝，拉向了普通人。他为故宫打造了“萌态可掬”的人设，让故宫以一个活泼、呆萌可爱的小皇帝形象出现在公众面前，深受消费者喜爱，2017年就创下了15亿的文创营收。
再比如，
江小白，依靠人设出名。在其他酒品牌还打着“正式场合、社交属性产品”的口号时，它独树一帜，紧盯80、90后人群，建立起了属于自己的个性化形象。
“清晨的酒只能填饱胃，深夜的酒却能填满心”、“我们拼尽全力，不是为了活成别人想要的样子”、“青春不是一段时光，而是一群人”......江小白用一句句扎心的文案引起了年轻人的共鸣，打造了自己“文艺青年”的人设，年销20亿。
在当下这个时代，想要俘获消费者的芳心，就要以他们喜欢的形式来展现和互动，说人话，打造一个个性鲜明、有温度的亲民产品。
二、品牌定位的成功与否，直接关乎产品的生死存亡
人设选择的关键是产品品牌的定位，而打造品牌的前提和关键在于，是否精准走进了顾客内心。
一款卖得好的产品，一定是围绕精准的顾客认知需求展开的，企业只有把产品与顾客的已有认知有效融合，才能赢得市场。
比如提到“最安全的轿车”，顾客会想到“沃尔沃”，提到“市场第一的空调”，顾客会想到格力，“最安全的轿车”、和“市场第一的空调”，就是沃尔沃和格力在顾客心中的品牌，这使得二者占据了安全轿车、空调两个品类里第一的位置。
1.成功的品牌，大火也烧不掉
可口可乐的传奇总裁罗伯特曾说：
“如果可口可乐的全部工厂一夜之间被大火烧掉，给我三个月时间，就能重建完整的可口可乐。”
大多数人相信这个判断。但假如这场火灾不断升级呢？假设不仅工厂，供应商、经销商和客户资料、以及所有员工也被烧毁呢？可口可乐还能起死回生吗？
曾发生在中国市场上的凉茶大战，验证了终极灾难后的“可口可乐猜想”。
2012年5月，中国国贸仲裁委员会裁决，加多宝公司不得再使用王老吉商标。两家公司分道扬镳，开启了市场抢夺战。而在这场商业大战中，仅收回王老吉商标的广州药业，也就是王老吉的母公司，像极了终极大火后的可口可乐，没有供应商体系、没有经销商体系、也没有员工队伍，只剩下商标和配方。
据后来王老吉的一位高管分享，当时广药集团只派出了5名高管，要求他们在最短的时间内招聘3000人的员工队伍，并重建王老吉红罐凉茶的生产和销售体系。
对王老吉来说，情况非常危急，加多宝在租用王老吉商标的10余年间，已经建立了年销售过100亿人民币的庞大产销体系，这样强大的合作伙伴现在变成了生死对头，没有供产销体系的王老吉拿什么打仗？
比前面假设的终极大火更严峻的是，就算可口可乐的工厂毁于大火，但消费者也不会把百事可乐误认为是可口可乐。然而加多宝凉茶推出后，立即用铺天盖地的广告告诉消费者，原来畅销的红罐凉茶已经改名加多宝，还是原来的配方，还是原来的味道。
据估算，加多宝凉茶品牌推出后，第一年就花了高达50亿元的广告费，就是要赶在王老吉的渠道真空期，迅速抢占市场份额和顾客认知，在顾客心中建立起自己“中国凉茶”的品牌定位，取代王老吉。
当时，大多数人都看好加多宝。
然而，这场大战的结局却出人预料，王老吉恢复生产后，在重新开始销售的区域，很快就夺回了市场领先地位。尤其当加多宝输掉红罐官司，被迫启用金罐包装后，局面变得对加多宝更为不利，最后加多宝被中粮集团收购，凉茶大战落幕。
王老吉在大战中反败为胜、可口可乐“火灾”后起死回生，这背后的根本动力是，“王老吉凉茶”、“可口可乐”的品牌定位深得人心，广大消费者对二者的重新上架有着强烈期盼。顾客继续为其买单的信心，有效调动了各方资源参与该产品销售、供应链等体系的重建。
大火只能烧掉有形资产，烧不掉存在于顾客心智中的品牌认知，要毁掉这一品牌，根本不需要一场大火，只需要顾客认知的改变。
举个例子，如果所有顾客都认为含糖碳酸饮料不健康、凉茶中的夏枯草对健康有害，那么可口可乐和王老吉、加多宝在人们心中的品牌认知就会彻底崩塌。
可见，要建立稳固不倒的品牌，关键对象在于顾客。
首先，要告诉顾客，你的产品不同在哪？
顾客在接触一个陌生产品时，往往想知道它与其他产品的区别在哪？这个区别不能是你所认为的，而必须是顾客理解并认可的、在顾客心中占有一定地位的差异。这样，顾客才会认为你产品的品牌有价值，值得和他脑海中的某一概念关联在一起。
有很多产品自以为回答了区别，但在顾客听来却莫名其妙。比如恒大冰泉的两则广告：
“恒大冰泉，一处源供全球”；
“每一瓶水都来自长白山冰川”。
显然，对顾客来说，相比于第二则，第一则是没有意义的，顾客听后不免会发出“那又怎样”、“和我有什么关系”的疑惑与不屑。
其次，产品品牌要稳定、清晰。
比如在洗发水品类中，飘柔占据了“柔顺”的品牌定位，潘婷占据了“营养头发”的品牌定位，海飞丝占据了“去头屑”的品牌定位，康王占据了“药物去屑”的品牌定位......
本土品牌奥妮曾依靠“黑发”的品牌定位，在外资品牌的包围中崛起，但后来放弃了“黑发”这一定位，而去试图抢夺、打造更有价值的“飘逸柔顺”，结果与飘柔同质化，陷入了困境。
2.强化品牌地位时，容易踩到的坑
谈到品牌强化，很多人会联想到大手笔的广告投放，却忽略了广告语的专有性。
广告大师霍普金斯曾为喜立滋啤酒做过一个广告策划，提出了“喜立滋啤酒，每一个酒瓶都经过蒸汽消毒”的广告语。事实上，每一个啤酒厂家都是这么做的，虽然没这么说过。
最终，这个广告只起到了短期效果。因为顾客迟早会发现这并非喜立滋啤酒专有的品牌定位。
“农夫山泉，有点甜”的广告语，也犯了这个错误，农夫山泉并不能人为添加甜味物质，从而无法在“有点甜”这一特性上，区别于其他山泉水。广告语的投放不在多，而在于独特、精准，顾客内心的认知依然是关键的评判标准。
可口可乐的发展历程堪称一部产品品牌的打造和发展史诗，这个年销逾6000亿件产品的商业帝国，在占据了品类第一的地位后，是如何稳固、强化自己130年产品品牌的？
1931年可口可乐公司聘请著名广告插画师海顿·珊布(Haddon Sundblom)重新定义圣诞老人的外形。他以1865年《哈珀斯》杂志、《圣诞节前夜》里的圣诞老人画像为参考，画出了一个白胡子白头发、挺着发胖肚子的、老祖父模样的老人。并在可口可乐的强烈要求下，海顿首次为圣诞老人设计了红色的外衣造型。这与可口可乐红白相间的产品形象一脉相承，进而让圣诞老人成为可口可乐永不过时，永远充满欢乐的品牌代言人。在首张圣诞老人海报中，这位身穿红袍、留着白胡子的老人面带慈祥微笑，一手摘下红帽子，一手举着一杯可口可乐，念出了那句自1929年推出的著名广告语：“The Pause That Refreshes(享受清凉一刻)”。这则广告第一次出现在了《星期六晚报》中。此后，可口可乐关于圣诞老人其他版本的广告，纷纷刊登在了《女士家庭杂志》、《国家地理杂志》、《纽约客》及其他杂志报刊上，他们根据不同的时节相应进行广告宣传，使得可口可乐销量在圣诞季连续翻了数倍。此后，可口可乐的广告不断强化红白衣服打扮的圣诞老人形象。20世纪40年代，可口可乐的广告中展现了一个快乐的圣诞老人与孩子们喝着可口可乐，一起玩耍、享受美好节日的幸福时刻。这些广告走进、打动了父母和孩子们的内心（消费者），无论是在圣诞节还是在任何美好的时光，他们都会不觉联想到可口可乐这一最佳休闲伴侣。
3.没成为品类第一，就注定不能热销吗？
品类第一的位置只有一席，后来进入的产品，又该如何塑造自己在顾客心中、与众不同的品牌定位？
关键在于找到区别于品类第一/品类主导产品的、同样能抓住人心的品牌特性，然后在顾客心中建立起极致的产品品牌认知。
举个例子，提到“优质服务的火锅店”，会联想到海底捞，想要在火锅领域打造属于自己的强大产品人设，“服务”这一点自然行不通。
作为产品主义者，巴奴毛肚火锅利用自己的优势，将产品品牌定位于“质量”，打出“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”的广告宣传。
并且出版了一本名为《产品主义》的畅销书，讲述巴奴如何做出极致的产品，与当年的畅销书《海底捞，你学不会》，讲述海底捞如何做到极致的服务一样。
“质量极致“的品牌定位，外加一系列运营动作的强化，使得这个门店还没开到全国的巴奴火锅店，火遍了全国，它”极致的质量“率先走进了全国消费者的内心。
再比如，娃哈哈推出的非常可乐，曾经借助自己庞大的终端体系，年销售额最高时达70多亿元，其阶段性的成功程度远超近年的王老吉凉茶。
然而，随着可口可乐和百事可乐进入中国，以及渠道的不断下沉，非常可乐和其他山寨可乐瞬间就被这两大美国可乐收割了。娃哈哈犯了一个错误，没找到并打造属于自己的产品品牌定位，而是延用了品类巨头的定位。
中国消费者被美国的文化输出所影响，通过电影、电视、体育比赛、商业广告等媒介，在内心早就建立了正宗“可乐”是“可口可乐”的认知，也知道百事可乐是其最大的竞争对手，只是一时买不到。非常可乐等一系列山寨可乐虽然一时风光，但都是在帮“两乐”培养中国的可乐消费市场，最终落得了被“两乐”收割的结局。如果娃哈哈找到了比如“气泡茶这样的品牌定位”，改名“非常气泡茶”，或许就能有效抵御住“两乐”的进攻，因为茶是中国人心智中强大的根据地。
三、如何用品牌定位，让业绩翻倍？
天图投资CEO冯卫东对品牌定位有独到的见解，志公教育的教育产品曾在他的“升级定位”理论的影响下，1年内业绩增长翻了3倍。
2009年，志公教育在广西成立，经过最早几年的快速发展后，2015年、2016年遇到了瓶颈期，发展停滞。当时的国内行业巨头包括“中公教育”和“华图教育”，和它们比起来，没有什么差异化。
一次，李勇去志公教育的桂林分校，有个客户来前台咨询：“你们和中公、华图有什么不同？”工作人员回答：“老师好、通过率高……”客户听完后，就说去别处看看，没有交费。
这件事给站在旁边的李勇触动很大，他直觉地判断，如果能给客户的这个问题找到答案，志公就会进入一个新阶段。
于是他四处请教、学习，直到接触到管理资产规模超170亿、成功投资周黑鸭、小红书、瓜子二手车等知名品牌的天图资本CEO冯卫东的升级定位理论。
冯卫东的“品牌三问”：你是什么？有何不同？何以见得？
第二问就扎到了李勇的心。
因为“老师好，通过率高”几乎是同行都会说的套话。李勇通过大量的客户访谈，发现志公教育在客户的心智中经常会出现两个词：“广西本土、老师好”。“广西本土”的本地化特色，恰恰是其他竞争对手所不具有的特性，于是提炼出来放大成品牌定位——“专注广西公考辅导”。当有学员再问志公教育有何不同时，工作人员就会这样有底气地回答： “中公、华图也不错，他们总部在北京，专注在国家公务员考试。
如果你想考广西本地的公务员，我们志公专注在广西7年，所有的研究中心和校长都根植于广西、服务广西。”有了这个产品品牌定位，下一个问题便是强化的运营动作。也就是“配称”。最高级的营销不是建立庞大的营销网络，而是利用品牌符号，把无形的营销网络铺建到社会公众心里，把产品输送到消费者心里。
